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CULTURA DE INOCUIDAD ALIMENTARIA

DE QUE HABLAMOS CUANDO HABLAMOS DE CULTURA DE INOCUIDAD ALIMENTARIA

 

Autor: Pablo Barbuto

 

Muchas veces nos preguntamos cómo diseñar e implementar el mejor sistema de gestión de inocuidad. Por supuesto que no existe una única respuesta ni una simple respuesta a ese cuestionamiento.

Me gusta la idea de representar un sistema de gestión de inocuidad como una mesa o un banquito de tres patas.   De esta forma resulta muy gráfico entender que si una de esas 3 patas se debilita, o peor aún se rompe, nuestra “mesa” colapsará. De acuerdo a este razonamiento un sistema de gestión de inocuidad será más exitoso, más efectivo, cuando más robustas sean estas tres patas.

¿Pero cuáles serían estas patas?:

 

 

La efectividad de los Sistemas de Gestión de Inocuidad está supeditada a la exitosa combinación de un apropiado diseño y la ejecución del mismo. Cuando decimos de diseño apropiado estamos hablando de las patas diseño de los procesos y recursos y cuando decimos ejecución estamos hablando de comportamiento.

Al diseñar los procesos definiremos cómo abordar y gestionar los principales procesos de un sistema de gestión de inocuidad, a modo de ejemplo podríamos mencionar:

  • Selección y evaluación de proveedores
  • Planes de inspección y ensayos
  • Programas de prerrequisitos
  • Programas de limpieza y desinfección
  • Sistemas HACCP
  • Programas de Defensa Alimentaria y Fraude
  • Trazabilidad y Recall

En general hay mucha información disponible en Normas, Estándares, Asesores y otras fuentes para poder alcanzar el diseño más apropiado para cada organización.

Cuando hablamos de recursos nos referimos a asegurar la disponibilidad de los medios necesarios como ser:

  • Infraestructura
  • Tecnología
  • Personal
  • Financieros

En el caso de infraestructura y tecnología deberemos asegurar por ejemplo aquellos aspectos relativos al diseño higiénico de instalaciones para el uso en alimentos.  En cuanto al personal tendremos que velar porque el personal posea las competencias esperadas.  Por último la alta dirección y/o los accionistas deberán disponibilizar los recursos económicos necesarios para asegurar la operación.

 

Vamos entonces a hablar de lo que nos ocupa hoy, la pata del comportamiento.  Nuestro sistema de gestión de inocuidad puede tener el mejor y más apropiado diseño de sus procesos, puede disponer de todos los recursos necesarios pero no será exitoso si el personal involucrado, en todos los niveles organizacionales, no actúa de la manera apropiada. Por eso hacemos referencia al comportamiento y al hablar de comportamiento hablamos de lo que en los últimos años se ha conocido como Cultura de Inocuidad.

Comparto un ejemplo que nos ayudará a entender de qué estamos hablando:

De acuerdo a un estudio de la American Society of Microbiology (2005), el 91 % de los americanos adultos dicen que siempre lavan sus manos luego de utilizar un baño público.  Sin embargo cuando se realiza una observación en campo sólo el 83 % lo hace.  Me animaría a decir que este número puede aún ser mucho peor dependiendo de las características de las distintas sociedades.

En muchos casos las personas no se lavan las manos luego de ir al baño y esto no es debido a que no cuenten con las instalaciones y elementos apropiados para hacerlo o que no conozcan la importancia de cumplir con esta práctica.   La realidad es que existen otras razones.

 

En cuanto al comportamiento del personal de la industria alimentaria, también hay mucha información que evidencia que no siempre el comportamiento real es el comportamiento esperado. Una encuesta patrocinada por Alchemy Systems, realizada en el año 2017 a más de 1.400 profesionales en 20 sectores de la industria alimentaria de todo el mundo, muestra información interesante:

  • El 74% respondió que su empresa tiene una visión clara para mejorar la inocuidad alimentaria, y el 55% respondió que su compañía es un «líder de la industria» en inocuidad alimentaria.
  • El 83% de los profesionales de inocuidad alimentaria dijo que son capaces de proporcionar la capacitación necesaria para conducir comportamientos de inocuidad alimentaria apropiados y consistentes.
  • Las empresas también sienten que el personal está motivado para hacer bien su trabajo.
  • El management reconoce un vínculo entre el cumplimiento de los procedimientos de inocuidad alimentaria y aumentar los rendimientos. Un desvío en inocuidad alimentaria se traduce en pérdida de producto, tiempo, o ambos.

A pesar de estas respuestas surge un dato interesante que nos demuestra que no siempre un alto compromiso se corresponde con el comportamiento esperado. Esta misma encuesta muestra que aunque el 83% de las empresas informan positivamente sobre su capacidad para conducir conductas de inocuidad alimentaria consistentes, el 67% respondió que a pesar de sus mejores esfuerzos, todavía tienen empleados que no cumplen con los programas de de su sistema de gestión de inocuidad alimentaria.

La percepción versus el seguimiento de los empleados en el piso de planta no fue la única desconexión descubierta. También parece haber exceso de confianza de algunos elementos del sistema de capacitación.

La encuesta encontró que el 55% cree que su compañía es líder en estándares de seguridad alimentaria, pero:

  • Solo el 36% mide el desempeño del comportamiento de los empleados.
  • Solo el 46% verifica que el entrenamiento se aplique correctamente en el piso de planta.

 

Esta desconexión entre conocimiento, compromiso y comportamiento nos conduce a algunos cuestionamientos:

¿Por qué los empleados no siguen consistentemente los programas de inocuidad alimentaria de su compañía?

¿Qué desafíos enfrentan las empresas para construir una cultura de inocuidad alimentaria?

¿Cómo proporcionar entrenamiento completo, consistente y efectivo?

¿Están los líderes preparados para enfrentar estos desafíos?

 

Sin lugar a duda es un tema complejo y que requiere focalizarse en los seres humanos que conforman la organización.

Adriana Marcovich, una clara referente en la materia y que me acompaña en el desarrollo de esta temática dentro de las organizaciones, dice: “Los humanos SOMOS SERES EMOCIONALES QUE APRENDIMOS A PENSAR… Las emociones controlan mucho más la razón que la razón a las emociones”.

Sumado a lo anterior vale la pena mencionar que la ciencia se ha encargado de demostrar que cuando hablamos de comportamientos humanos el 90 % responde a una respuesta automática y sólo el 10 % es racional e intencional.

 

Para terminar y sin ánimo de agotar este tema que presenta enormes oportunidades y aristas para su análisis, quisiera compartir algunas recomendaciones que han demostrado resultar efectivas:

  • Predicar con el ejemplo. Fomentar una cultura de inocuidad positiva removiendo las barreras que pudieran interferir. Clave la participación de la alta Dirección.
  • Ser consistente con las señales y los mensajes enviados a los empleados de la compañía. Esto significa buscar coherencia entre la teoría enunciada y lo que realmente se aplica.
  • Crear un ambiente donde las personas puedan ser abiertas y honestas sin temor a las repercusiones.
  • Crear momentos de “atención consciente” sobre los focos deseados para que las personas pongan su atención en ellos.
  • El feedback tiene un enorme potencial y en el particular el feedback apreciativo individual tiene un gran potencial tanto para la atención como para fijar esa conducta.
  • Estar atentos a percibir tensiones o estados emocionales negativos ya que estos propician los errores.
  • Reconocer los logros de los equipos.